グループ討議を利用した人材アセスメントの活用例
人材アセスメントの手法にも様々ありますが、その代表的な手段の1つにグループ討議があります。
新卒採用の採用試験において二次、三次面接などで行われることがあるほか、新入社員研修におけるトレーニングや配属先の決定における参考材料にするために実施されることもあります。
また、昇進や昇格、管理職登用のための評価のために行う企業も少なくありません。
方法やテーマも様々考えられますが、代表的な手法は数名ずつのグループに分けて、あるテーマや課題を出し、それをグループメンバーで討議をするという演習です。
意見を活発に出せばいいのではなく、どのテーマや課題の解決にどれくらい近づいた実のある討議をしているかや、グループの意見をまとめようとする力、解決策を導こうとする力や協調力、問題解決力なども評価材料になります。
最終的に導かれた答えや討議に臨む姿勢だけでなく、討議のプロセスそのものも評価対象になるため、アセッサーが逐一見届ける必要もあります。
どのような方法があるか
グループ討議の方法にもいくつかスタイルがあります。
たとえば、新卒採用や新人研修などでよく利用されるのは、参加者の人数にもよりますが、4名から6名程度のグループに分け、それぞれのグループが同じテーマや課題について、各メンバーが対等の立場で討議を行うスタイルです。
また、中堅社員の研修や管理職登用試験、昇進や昇格試験などで用いられるのは、ある課題やテーマを与えるだけでなく、グループの各メンバーに別々の役割を与えて、その状況をシミュレーションしながら討議を行うというスタイルです。
テーマについてはその企業固有のものではなく、参加メンバーの知識や技術の差が出ないように異業種のテーマや誰もが知っている公の課題を使うことも少なくありません。
たとえば、製造業のメンバーが参加するグループ討議において、飲食店のチェーン店の経営について討議させるといった方法です。
メンバーそれぞれが異なる店舗の店長であるという設定にし、ライバル店に勝つための戦略を討議させるとか、1つの店舗だけを統廃合して閉鎖し、メンバーのいずれか1人だけが副店長にならなくてはならないといった問題を課して討議を進めてもらいます。
各メンバーは立地や客層、売上などが異なっており、A店の店長、B店の店長といった風に役割を課し、その立場に成り代わって討議を進めてもらうというスタイルです。
グループ討議を通じてどのように人材アセスメントを行うのか
グループ討議でアセッサーが何よりチェックしているのは、どのような発言をするかといった内容よりも、どのような対人能力を備えているかです。
管理職などのマネジメント職に着くと、常に部下や経営幹部、取引先や顧客など幅広く他者を関わり、部署のメンバーを管理したり、指示や監督をしたりしながら業績を上げていく必要があります。
そのために一番の要となるのが、人とのコミュニケーション力や部署をまとめていくリーダーシップ力、取引先や顧客へのクレーム対応などをスマートに成し遂げる対人能力です。
もちろん、個々人の能力の高さもチェックされています。
発言や討議に対する積極性や問題を解決しようとする意欲、論理的思考力や判断力や決断力、仲間の統率力、討議をまとめようとする力なども評価対象です。
なお、人材アセスメントの目的や企業のニーズによっても、重視したい評価ポイントが代わることや、優先順位が異なることもありえます。
討議中のプロセスを通じて、それぞれのメンバーが様々な能力を発揮していくことが想定されるので、経験豊富で的確な評価ができるアセッサーの養成や依頼も大切になってきます。
多くの企業でマネジメント職に求めている対人能力の内容とは
マネジメント職には限られた予算や既存の人材、既存の商品やサービスといった限られた経営資源をいかに効率的かつ有効活用して組織の生産性を最大化できるかが求められています。
対人能力の代表的な要素として、リーダーシップ力、モチベーションを高める能力、理解力、説得力や折衝力の有無やレベルが人材アセスメントの評価ポイントにもなっています。
先頭に立ってメンバーを牽引していくリーダーシップ力、メンバーの仕事への意欲やスキルアップを支援するモチベーションを与えて高める能力、メンバーの気持ちや状況の変化を感じ取れる事実だけでなく、感情もくみ取れるきめ細やかな理解力、そして自分の論理を分かりやすく説明し、相手を心から納得させる説明力や折衝力もグループ討議の中で見極めていけるといいでしょう。
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