会社の信用にも関わる適材適所の人材を発掘する方法
最近、社員や経営幹部の発言や安易な行動が原因となり、メディアで取り上げられ国民の批判にさらされるといった事案が増えています。
一昔前なら社内問題として処理されるか、社内問題にもならなかった事柄が今の時代には一瞬にしてリークされて拡散されていきます。
パワハラ、セクハラ、モラハラは許さない、経費流用や不倫は言語道断、差別的発言はあり得ないと、本人は意図していなくても大きく取り上げられ、社員1人、経営幹部個人の問題ではなく、会社全体の組織的な問題だと批判を浴び、信用失墜につながるケースが少なくありません。
そうならないためにも、会社の主要ポジションに就く人材をはじめ、社員一人一人の配属される部署や職種、担当する業務などに適材であるのか、科学的かつ客観的な見地からの人材アセスメントなどという手法の導入が求められます。
評価者の主観や思い込みが入り込む余地がなく、期待や希望的観測も排除し、冷静かつ客観的で、評価される対象者も納得がいく手法はいかにあるべきかを探っていきます。
どんな人材が求められるのかターゲットを明確化しよう
会社としてという大枠ではなく、役職や担当部署、担当業務ごとに求める人物像の明確化を計ることがまず必要となります。
評価の対象者も求められている能力や性向を理解できなければ、それに向けて改善や努力もできず、自分はお払い箱なのか、求められていない人材なのかとモチベーションも下がってしまうからです。
求める人材像を明確にした上で、活躍可能性が高い人材を見極められる手法を編み出しましょう。
評価基準の妥当性と評価者に求められる能力
組織内で成果を出す人材や与えられた役割をそつなく全うできる人材を見極めるためには、成果に繋がる能力や特性を明確にした上で、どのような基準で測定するかを検討しなければなりません。
成果を出すのに関連性が低い能力や性向などをいかに測定したところで、求める人材を正当に選出することはできません。
役職や職種、業務ごとに求められる人材像を明確にして、それに必要な能力、特性を明確にしましょう。
適切な評価を導きだすためには制度の高い評価基準の導入と、評価者の力量も高い水準で維持されることが求められます。
複数の評価者がいる場合、評価者によって評価のばらつきが出ないようにする必要もあります。
そのためには評価者のトレーニングや養成も必要ですし、自社では客観的で適正な評価が難しいと判断される場合には第三者機関などを利用することも検討しましょう。
なお、客観的で科学的な基準といっても、評価シートや試験などによる表面的なアセスメントだけでは、本当のところが見えてこないことがあります。
評価の対象者が事前対策を行ったり、表面的に取り繕うリスクを避けるためにも、評価者の能力や第三者機関を利用したりする際には人材の能力や特性に対する専門的で精緻な観察力や洞察力、そして冷静な評価ができる能力があるかを判断しましょう。
対象者も納得できる評価プロセスや結果であるか
人材アセスメントのプロセスや検査などの内容から、評価対象者が何を求められているのかを明確に理解でき、自分に何が足りないのか、今後どのような点を改善し、能力を磨けばいいのかの学びの場になれば、評価結果への満足度や納得感も高まります。
納得ができないと評価対象者のモチベーションが下がり、会社が求める人材になろうとする気持ちがなくなり、スキルアップやキャリアアップの機会も失われてしまうため注意が必要です。
人材アセスメントに対して評価対象者が納得することは、企業の昇進昇格制度全体に対する納得にも繋がっていき、スタッフが目標設定をして、高みを目指してステップアップしていくためのモチベーション作りになり、人材の底上げにも繋がります。
単に現在の自分の能力に対する評価や得点に納得するのではなく、評価対象者が新たな役割への意識転換を図るキッカケになるような手法を整えることが大切と言えるでしょう。
こうした適正な評価基準やプロセスが提供されることで、人材アセスメントの結果、昇進や昇格できなかったスタッフも、客観的な結果がフィードバックされることで、どうして今回は昇進ができなかったのかの納得感が高まります。
また、昇進や昇格を果たして新たなポジションに就いた方が、期待に応えられない、思ったほど活躍しないという事態も回避できるメリットがあります。
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